一、技术研发人员的薪酬模式
（一）项目工资制
专业技术人员的薪酬收入与项目完成情况挂钩，可操作性强，能客观反映项目参 与人员的工作业绩和收入情况，实现利益与风险共担，有利于参与项目的专业技 术人员专心进行研究，调动了专业技术人员进行科研项目研究的积极性。-参与科研的专业技术人员。
（二）协商工资制
引进的专业技术人员与单位依法就工资分配制度、形式、收入水平进行平等协商，并在协商一致的基础上签订工资协议的一种分配模式，一般由基本工资 浮动工资组成。-引进人才、对新产品开发、技术课题攻关、项目承包。
（三）提成工资制
专业技术人员技术创新项目、专利技术等转化为生产力，根据产生的经济效益确 定一定比例的提成，是一种技术要素参与分配的模式。提成制的发放可采用一次 性奖励、技术转让收益比例、利润提成比例、科研成果作价入股等形式。
（四）技术承包工资制
通过一定的承包协议，将企业某些生产技术管理工作指定由专业技术人员个人或技术小组负责，依据工作成果考核兑现工资的一种分配模式。-从事生产现场技术管理工作的专业技术人员。
二、研发人员薪酬结构
研发人员的薪酬一般包括基本工资、绩效工资、项目奖、年终奖等。采用月薪 项目奖金制，年度总收入=月薪 项目 奖金/年终奖金 津贴 福利
1、月薪可以根据岗位薪酬等级工资表确定，同时也可以按基本工资70% 绩效工资30%拆分，基本工资是研发人员的无责任底薪，可以设定为加班费及各种特殊假期的计发基数。
2、绩效工资则体现每个绩效周期的业绩工资，项目奖是完成研发项目的奖金，年终奖是年底根据当年公司的营收指标完成情况给予的奖金。
三、研发人员薪酬设计难点
1、项目团队的人员有临时性的特点（不同领域、根据项目临时搭配）2、项目成果节点有滞后性的特点（短期难以界定项目成果价值）
3、项目目标分解的分散性特点
4、多项目并行，项目难易程度不一，项目周期长短不一
四、项目考核方式
1、项目制考核与销售额挂钩
2、项目制考核与奖金包挂钩
五、项目研发激励组织
对于项目开发人员，公司将项目管理与激励方案进行了结合设计，首先公司成立了项目评审委员会，负责项目立项评 审、预算审查、决算审查、验收评价、奖励办法及项目进行中的重大问题决策，项目运作以项目组方式进行，项目组 长由公司直接委任或在全公司范围内招标，全权负责项目组工作，项目组成员由项目组长推选人员担任，组长负责各成员工作分工。
六、项目奖金设计
（一）总项目奖金设计
1、根据项目的预期工作量和难易度核定该项目奖金预算：项目奖金预算=（工作量/12*难易度）*10000，工作量指该项目所需耗用的人月数总计；难易度是项目实施所需技术水平的衡量系数，1为平均水平，范围一般从0.3~2，由项目评审委员会在项目立项时讨论决定。一般 来说可以参照以下的标准：
1档：20-40万，技术原创，领先国际标准
2档：15-30万，技术原创/改进，领先国内标准
3档：8-20万，非前沿技术的优化改进及创新应用， 填补公司在该领域的空白
4档：5-10万，非前沿技术的优化改进，解决现有 产品的技术难点
5档：无项目奖金，没有参与到上述研发项目的人员日常的常规性项目，根据完成情况发放绩效工资。
2、影响总奖金的因素：
（1）项目难度系数 30%
（2）项目预期收益25%
（3）项目时间周期25%
（4）项目的重要性20%
3、 项目奖金分配：
（1）技术研发中心30% 项目组70%；
（2）项目负责人30%，其它70%
4、项目奖金发放阶段及分配比例：
（1）项目研发阶段40%
（2）进入试生产阶段30%
（3）进入实际应用阶段30%
项目组成员的奖金分配与工作量和工作价值系数相关，工作价值系数需要对项目人员进行考评。考评的纬度主要从工作主导度、工作专业度和工作投入度三方面来进行。
七、项目奖金设计步骤
第一步：通过项目等级、项目结项评定实际奖金
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项目等级评定表 | ||||||
影响维度 | 权重 | 评价等级 | ||||
a级 | b级 | c级 | d级 | e级 | ||
项目难度 | 30% | 标准化平台 | 重大研发创新 | 一般研发创 新 | 研发改善 | 研发拓展/ 研发规则 |
时间周期 | 25% | 1年以下 | 5-12个月 | 3-5个月 | 2-3个月 | 2个月以内 |
预期收益 | 25% | 2000万以上 | 1000万以上 | 500万以上 | 100万以上 | 小于100万 |
重要性 | 20% | 战略项目 | 竞争项目 | 业绩项目 | 改善项目 | 拓展项目 |
项目结项评估表 | |||
等级 | 时间（30%） | 质量（40%） | 成本（30%） |
a（100分） | 节约时间10%以上 | 卓越 | 节约时间10%以上 |
b（80分） | 节约时间10%以内 | 优秀 | 节约时间10%以内 |
c（60分） | 在允许时间范围内 | 满意 | 在允许时间范围内 |
d（40分） | 超出时间10%以内 | 部分满意 | 成本超预算10%以内 |
e（20分） | 超出时间10%以上 | 不满意 | 成本超预算10%以上 |
项目系数表 | |
项目等级评价得分 | 项目等级系数 |
90-100 | 1.5 |
80-89 | 1.3 |
70-79 | 1.2 |
60-69 | 1.1 |
30-49 | 0.8 |
30分以下 | 0.6 |
研发放阶段及比例分配 | ||
研发完成 | 试产 | 实际应用 |
40% | 30% | 30% |
假定项目奖金包基准额度为20万，立项时候评分为75分，则系数为1.2，结项时评分 为85分，则系数为1.3；则项目总奖金包为20万*1.2*1.3=29.8万。
第二步：项目人员的考核评估
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项目成员评估表 | |||||
出勤天数 | 调节参数 | 产出参与程度 | 成果质量 | 角色 | 占项目总奖包的比例 |
1 | 主导者 | 卓越 | 指导与审核 | ||
0.8 | 辅助者 | 优秀 | 设计与实现 | ||
0.6 0.4 0.3 | 参与者 | 满意 | |||
部分满意 不满意 | 辅助和数据分析 | ||||
1 | 主导者 | 卓越 | 指导与审核 | ||
第三步：项目人员的奖金核算
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研发人员项目考核举例 | |||||||
员工 | 出勤 天数 | 产出参与程 度 | 成果质量 | 角色 | 得分 | 计算 | 奖金 |
甲 | 10 | 主导者 | 部分满意 | 指导和审核 | 10*1*0.4*1= 4 | 20万*4/（4 9.6 7.2) | 3.8万 |
已 | 15 | 辅助者 | 优秀 | 设计和实现 | 15*0.8*0.8*0. 8=9.6 | 20万*9.6/（4 9.6 7.2) | 9.2万 |
丙 | 25 | 参与者 | 满意 | 辅助和数据分析 | 25*0.6*0.6*0. 6=7.2 | 20万*7.2/（4 9.6 7.2) | 6.9万 |
项目成员的评估表还可以从这三个纬度评估：
1、工作主导度c的评分标准
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主导性等 级 | 得分范围 | 适合岗位 | 关键职责和能力要求 |
高度主动 全面主导 | 1.3- 1.5 分 | 项目总负责 人、总设计 主导者等对 项目负主要 责任的人员 | 基对项目进展、走向起关键主导性作用、对该项目团队有全面 影响力和推动力，在该项目中能动性主动性非常强，有强烈的 意识和意愿去预见项目风险和对项目全局进行掌控，在遇到困 难时主导提出ag凯发k8国际的解决方案，想方设法带动其他项目成员达成项目 目标，对其他全体项目团队成员有很强的带动和推动作用。 |
主动主导 | 1.1- 1.3 分 | 子项目负责 人、项目任 务包主担当 者 | 能在局部项目范围内主导项目工作，在本职及相关的职能类别 方面带领、带动、推动其他项目成员完成项目任务的项目成员， 一旦项目总体目标、总体计划确定，即主动参与项目方案设计、 任务分解、计划制定，并主动承担项目任务，能动性强，能预 见关键路径，提前安排工作，克服困难如期甚至提前完成项目 任务。 |
配合执行 | 0.8- 1.0 分 | 普通项目成 员 | 等待分配具体项目任务，并按计划执行 |
被动配合 | 0.6- 0.8 | 普通项目成 员 | 配具体项目任务后还需要项目负责人或子项目负责人及其他 项止成员予以推动、提醒和帮助才能按预定时间完成预定任务 |
非常被动 | 0.3- 0.5 | 普通项目成 员 | 分配具体项目任务后还需要项目负责人或子项目负责人及其他 项止成员予以推动、提醒和帮助，甚至仍然不能按预定时间完 成预定的任务 |
工作专业度d的评分标准
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技术职级 | 得分范围 | 工作能力描述 |
主任/专家级 | 1.7-2.0 | 完全胜任无可替代 |
高级工程师 | 1.2-1.6 | 独当一面 |
工程师 | 0.8-1.2 | 能胜任 |
助理工程师级 | 0.5-0.8 | 经指导可以完成交付任务 |
技术员级 | 0.2-0.5 | 专业技术不能满足全部任务 |
工作投入度e的评分标准
|
加班时间/标准工作 时间的比例 | 得分范围 |
5% | 0.5-0.8 |
5%-19% | 0.8-1 |
19%-31% | 1.1-1.3 |
31%-50% | 1.3-2 |
50%以上 | 2-2.5 |
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