「流程十日谈」第四谈：流程与经营管理-ag凯发k8国际

作者：牛东方（益友会-河南分会）

《流程十日谈》系广东精益管理研究院流程管理专家牛东方老师的特约专栏，全文共十篇，本次为第四篇。

一、经营管理四大难

在企业经营管理过程中，存在很多似是而非的问题，困扰着中高层管理者和经营管理部门。经过归纳总结，笔者把这些问题形象的整理为“经营管理四大难”。

1、经营计划如何编？战略规划如何向年度分解？经营计划的核心是什么？包含几个部分？前台部门和后台部门的计划如何关联？经营计划编制的工具那么多究竟该选哪一个？为什么老板关心的事没有放到经营计划里？经营计划和预算的关系是什么？两者如何实现一体化编制？

2、经营绩效如何定？部门绩效如何承接公司绩效？为什么会出现公司绩效奇差部门绩效奇优的现象？部门绩效指标多达两位数为何还衡量不了部门的贡献？组织绩效指标究竟应包含哪几类？360度评价用还是不用？如何通过绩效指标促进部门横向协同？部门绩效结果究竟该如何应用？

3、经营分析如何做？经营分析有没有统一的模板？经营分析究竟应有几个模块？每个业务领域应该分析哪些数据？分析的维度都有哪些？为什么老板对经营分析一直不满意？老板究竟想要什么样的经营分析报告？经营分析的价值是什么？耗费人力物力分析完有什么应用？

4、经营会议如何开？公司的会议为什么那么多？这些会议有没有必要开？会议之间的关系是什么？为什么开了会问题还是得不到解决？月度分析会、季度回顾会、半年总结会的区别是什么？总经理该参加那些会？总经理参会需要做什么决策？做决策需要输入什么信息？

问题明确了，该如何解决呢。

笔者试着从流程角度给出ag凯发k8国际的解决方案。这套ag凯发k8国际的解决方案是综合了多种成功实践后凝练出的精华，相信会让您豁然开朗。与前几个篇章的用意一样，本篇重在打通读者思维的瓶颈，理顺工作的逻辑，所以具体案例会比较少。如果您在工作中遇到具体的问题，可以在流程十日谈微信交流群里提问，那里会有热心专业的流程管理精英为您具体解答。文末有进群方式。

二、经营难题的流程解决之道

本段所讲述的经营计划、组织绩效、经营分析、经营会议均是战略管控端到端流程的重要组成部分，以流程为载体实现贯通。在介绍每个模块时，对于前期介绍过的流程关联不再赘述，重点介绍各模块的原理及实操工具，以及流程在该模块的关键应用点。

1、经营计划编制要诀——透过流程找策略

关于经营计划编制的工具主要有三种：

一是平衡计分卡管理工具，

二是ogsm管理工具，

三是方针目标管理工具。

笔者研究了大量的资料后发现，这三类工具的本质是一样一样的。

平衡计分卡里战略任务系统，其实就是ogsm里的o；

平衡计分卡里的中期战略目标，其实就是ogsm里的g；

平衡计分卡里的战略举措，其实就是ogsm里的s；

平衡计分卡里的衡量指标，其实就是ogsm里的m；

平衡计分卡里的行动计划，其实就是ogsm里的t。

ogsm跟方针目标管理则完全是一回事，o就是方针目标里的目的，g就是方针目标里的目标，s就是方针目标里的方策，m就是方针目标管理里的衡量指标。不过，方针目标管理是日本人造的，讲究精益，具有可视化的鲜明特点，他们把每个衡量指标都对应做一个指标的图示，这样在现场应用时特别直观，开班前会时可以直接对照看板讲。

三个工具的使用难点也一样，都是如何找策略，对应即战略举措、s、方策。在上一篇《流程与战略管控》（点击可查阅）里已经详细介绍过方法，即通过流程矩阵来寻找，可以提高方策寻找的全面性和针对性。当然，除了流程矩阵的应用，同样重要的还有对业务现状的理解和业务痛点的把握。有时候可能不知道流程是什么东西，但就是对业务看的清、看的透，找的策略同样可以很精准。

(某知名外资公司通过ogsm工具编制年度经营计划)

经营计划的构成主要是目标和课题。

中长期战略目标细化为年度经营目标，再将年度经营目标分解到各部门、岗位，从而实现了战略目标、经营目标向岗位的落地。如果说战略规划制定是寻找战略举措的过程，那么经营计划的制定则是寻找经营课题的过程，举措是达成战略目标的路径，课题是达成经营目标的路径。

经营课题的来源有三个方面：

一是战略行动计划的年度分解，此为战略课题。

二是业务瓶颈问题的专项解决，此为改善课题。

三是部门日常工作的专项推进，此为日常课题。战略课题、改善课题、日常课题，构成了经营课题的全部。

经营课题宜以项目形式管理，总经理负责整个经营系统，副总/总监负责一级流程域如供应链系统的计划运作，部门负责人则是经营课题的项目经理。经营课题分解给对应的部门后，部门在此基础上细化为任务和活动，分配到具体的人员，从而将战略规划、经营计划落实到了岗位。需要说明的是，指标分解和课题分解的内容会有重合点，这就需要对指标和课题的分解结构进行交互式分析，去除重复部分。分解后的目标和课题是后续经营分析和绩效考核的关键对象。

经营计划因企业所处行业不同而具有一定的差异性，可以分为项目型企业经营计划和非项目型企业经营计划。

项目型企业的业务特点是提供的产品或服务周期长，

非项目型企业对应的业务特点是交付周期短，常为批量交付。

地产企业等项目型企业经营计划会将项目计划细分为一级、二级、三级节点，将计划节点纳入经营计划管控。制造企业等非项目型企业经营计划里，则直接有生产计划完成率等经营目标，无需新增经营计划内容，但需要市场开发计划、生产保障计划等业务计划的具体支撑。

需要特别说明的是，项目型企业除了根据经营计划编制的年度经营目标责任状，还会根据项目计划签署项目目标责任状，对整个项目周期内的目标和计划做专项管控。

经营计划制定完成后，需要运营计划的落地。经营计划是对事业计划的年度分解，运营计划则是对经营计划的月度分解。运营计划的主要内容，是经营目标和经营课题的月度分解。

做得精细的企业，运营计划会有季度计划、月度计划和周度计划，将目标计划的完成情况与组织绩效和个人绩效挂钩。事业计划、经营计划、运营计划是企业中长期发展规划落地的标准路径，沿着目的、目标、策略、指标的逻辑，将“取得真经”的使命落实到“过火焰山”的小目标。

经营计划应与预算实现一体化编制。

战略课题、改善课题、日常课题均需要人、钱、物等资源支持，计划与预算平衡后即生成公司的预算表。经营计划与预算编制工作启动会后，各部门提交的计划草案应包含计划和预算两部分，这样从起点上就保证了计划和预算的一体化编制。在计划预算正式发布后每月的经营分析工作中，也应一并分析计划的达成情况和预算的遵守情况。

在组织绩效指标制定时，部门一般也会有经营课题按期达成率和部门费用预算达成率两个指标。需要强调的是，战略课题的预算是打造组织竞争优势的关键保障，在预算整体平衡时应优先满足。为推进计划预算一体化管理，有的公司将战略管理、经营管理、预算管理、组织绩效、流程管理五大职能归集到一个部门统一管理，对解决经营计划和全面预算两张皮的顽疾有一定帮助。

2、组织绩效制定要诀——透过流程找指标

绩效管理的框架已经很成熟，咨询公司提供的套路都差不太多，无非是定指标、定目标值、定权重、定计分方式、定考核周期、定考评对象、定考评主体、定各考评主体权重、定绩效系数、定奖金系数、定结果应用，所以本段不以介绍绩效管理流程为主，重点与大家分享绩效管理中的几个难点，以及如何通过流程来解决。

（某公司基于岗位职责提取绩效指标实例）

组织绩效制定关键点和难点都是定指标，定指标主要有三种方式。

• 一是从职责出发，根据部门的核心职责确定部门的关键指标。

• 二是利用关键成功要素方法，将公司级指标分解为部门指标。

• 三是从流程角度寻找指标，具体操作方式为，通过平衡积分卡确定公司级指标，将与部门关联的公司级指标作为横轴，将部门二级流程作为纵轴，右下角的矩阵内即是对应的流程绩效指标，具体确定指标时可从质量、成本、效率、风险等角度思考。

笔者建议选择第三种方式，这种方式制定的指标全面、有针对性，且能促进横向协同。

财务类指标要尤为下些功夫，特别是我们这些没有财务学习工作背景的非财务管理者，建议在透彻理解财务三张表的基础上，熟练掌握对应的关键财务指标。

损益表里，应掌握营业收入、直接人工、直接材料、制造费用、毛利润、销售费用、管理费用、财务费用、营业利润、利润总额、净利润、ebit、ebitda等指标的定义及关联，实践中也常会应用这些指标与营业收入的比率。

资产负债表里，应掌握存货、预付款项、应收款项、应收票据、应付账款、应付票据、预收款项等指标的定义及关联，实践中也常会应用这些指标之间的比率如资产负债率、速冻比率、流动比率等。

现金流量表里，应掌握经营性现金流、自由现金流的定义及关联。财务三张表里的指标交叉比较，会衍生出净资产收益率、总资产周转率、存货周转率、应收周转率、应付周转率、固定资产周转率等重要指标。

当这些指标与业务结合起来后，会延伸出单台制造成本、单台销售费用等指标。当这些指标与全面预算管理结合起来后，就又会延伸出预算执行率、收入偏差率、费用控制率等指标。所以说理解财务绩效指标要从三张表开展，这样才能触类旁通一通百通。

绩效指标的分类很重要，主要有四种分类方式。

• 一是按组织层级分类，分为公司级指标、部门级指标、岗位级指标，前两类即为组织绩效指标，后一类即为岗位绩效指标。

• 二是按流程层级分类，分为一级指标、二级指标、三级指标、四级指标，四级指标一般即为岗位级指标，这种分类方式主要是从流程角度做的分类，几级流程的指标即为几级绩效指标，这种分类方式有利于明确流程所有者的责任，促进横向协同。

• 三是按照重要程度分类，分为战略级指标、策略级指标、操作级指标，这种分类方式的好处是，当战略级指标出现异常时，可以从策略级指标的达成情况判断策略是否有效。

• 四是按照是否可量化，分为定量指标和定性指标，即kpi和gs两类指标，组织绩效一般建议全用kpi指标，职能员工建议kpi和gs并用。

这四种分类方式非常重要，具体落地时需要大量的工具和思考，建议读者结合业务深度揣摩。

绩效管理考什么存在一个很大的误区，很多公司把员工态度能力也放入考核范围。能力是基础，经过态度转化为绩效，态度和能力都是绩效的输入，公司经营要的最终结果是绩效，而不是仅仅是态度和能力。

所以我们倡导绩效指标不考核态度和能力，只考核kpi和gs。态度和能力要不要考核？

要，年度考评。

员工年度绩效和年度态度能力考评（此类指标称为bpi指标）相结合生成矩阵，决定该员工的晋档、晋级、降档、降级、培训等。当然，涉及岗位变化前，还需要专门做素质能力测评，年度考评结果只是晋升的一个条件。态度能力考评只针对岗位，组织绩效不适用。

绩效考评主体方面的误区是，错用了360评价工具。目前有的公司让岗位周围的人都给这个人打分，工程浩大，没一点用。用活360评价，关键是透彻把握考核主体和客体即站在谁的角度考核谁的问题，应该站在客户角度考企业、站在全局考局部、站在一线考二线、站在下游考上游、站在被服务方考服务方。明确考核主体客体后，客体干什么考核什么，主体重视什么考核审核，绩效管理部门做好组织协调即可。

例如，子公司职能部门可以对总部对口职能部门考核“内部服务满意度”指标，以加强集团职能部门对下属公司的配合度。集团职能部门也可以对子公司负责人考核“贯彻集团意图”指标，提高集团派出人员对集团重大工作部署的落实程度。

岗位绩效系数与组织绩效系数挂钩很重要，方式有两种。

• 一种是员工绩效系数等于该岗位绩效系数乘以部门绩效系数乘以公司绩效系数，将个人与组织强关联。

• 另一种是部门绩效等级确定后，对该部门员工等级比例加以限制，部门优则优的员工多，部门差则差的员工多。

员工绩效系数确定后，季度系数与绩效工资挂钩，年度绩效系数与项目奖金、年终奖挂钩，具体奖金计算方式主要有提成制、定额制、分解制三种方式。目前出现了两种比较热门的绩效管理方式，以华为为代表的pbc和以谷歌为代表的okr。

针对国际领先企业里出现的新东西，建议大家保持冷静，不要盲目引入，pbc、okr有其特定的适用范围，pbc主要是自上而下辅导定承诺，okr是自下而上创新出策略，是两种差别较大的绩效管理模式，其中pbc与bsc一脉相承，保持自上而下的运行逻辑。okr源自谷歌，主要适用于人才密集型的高科技公司，对于劳动密集型的制造工人不太实用。当看透okr的本质后，会发现其与bsc、ogsm的本质是一样的：设定目标后，寻找突破性改善的策略，而流程正是寻找策略的利器。

（谷歌公司员工okr应用实例）

3、经营分析实施要诀—透过流程查关键

贵企业的经营分析方法是什么？

公司层面的例行经营分析会上都有哪些报告？

这些报告长什么样子？

答案可能千奇百怪。管理基础不牢固的企业，经营报告往往是各部门报各自的报告，把部门的指标和重点工作说一下，部门的报告以及公司的经营报告都毫无逻辑可言。一些管理成熟的大型企业集团，经营分析报告会好一些，但也经不起推敲，往往出现开着开着就觉得经营会没有意思了，会议的输出对工作改善基本没有什么有用的价值，往往只聚焦营业收入、关键产品带销量、利润、应收存货两项占用提一些治标不治本的对策。

再有一些公司是把功夫下偏了，可能觉得报告的内容已经没有优化的空间了，在报告的制作上、ppt的颜色图形选用上大下功夫，这样的报告除了表达更为清晰形象，对实际经营也是没有多少价值。大家可以回顾下自家企业的报告，看看是不是上面说的那样。

从端到端流程管控的角度讲，经营分析是战略管控体系的重要一环，决定着战略目标及年度经营目标能否落地，所以经营分析必须要高度重视。可目前出现的现象是，各个企业都在做经营分析，按说对经营分析是重视的，但是很少有做专门的经营分析系统优化。

在探讨经营分析的优化方法之前，我们先回归本源思考一下，为什么要做经营分析？经营分析的价值是什么。细细想来，经营分析应该有四个最基本最关键的作用。

一是分析经营目标的达成情况，

二是监控经营课题的执行情况，

三是评价预算投入的有效性，

四是分析经营策略的有效性。

前两个价值都能理解。

第三个价值大多数企业都在做，但还不是很明确，这个价值导向要求我们时刻用投入产出的眼光看问题，比如人力资源部要求配置人员、提高部门员工薪酬，我把这个资源投入了，招聘及时率、绩效计划按期达成率指标是不是改善了？如果把数据拿出来发现没有改善，那给人力资源部配的人、涨的工资就是零产出，这个预算就没有产生价值，可能就要给你调减。

第四个价值也是这个逻辑，实施了某个新的产品组合策略，季度评价时发现新的产品组合策略没有提高销售增长率，没有提高市场占有率，一个季度过去了没有效果，可能这个策略就要调整。当经营分析实现了第三、第四个价值的时候，才算是分析到位。

由此，我们在经营分析方面提出“月分析、季反省、半年调整”的经营分析方法。每个月侧重分析经营目标的达成情况，分析经营课题的执行情况。每个季度分析经营策略的执行及其有效性，这个策略是否有效？是否需要优化？每半年对经营目标、经营计划做必要的修正。明确了经营分析的目的和方式之后，我们就把重心放在此处，避免每次做分析都思考要写什么，避免每次都在ppt美观上大下工夫。

那么价值导向的经营分析如何实施呢？下面我们以一个具体的例子来与大家分享落地工具，重点从公司层面和核心业务域两个层面介绍。

（某知名公司月度经营分析实例）

公司层面重点是财务分析，主要沿着杜邦模型的逻辑，从盈利能力、营运能力、增长能力三个维度分析。

盈利能力重点分析各利润中心、各产品带的营业收入达成情况、利润贡献情况、成本费用控制情况，核心是明确各利润中心能控制的成本费用，把该计的计进去，该剔的剔出去。

营运能力重点是分析营运资本里应收账款、应付账款、存货的周转情况，以及其预算达成情况。

增长能力重点是分析营业收入、净利润、营运资本、总资产的增长情况，以及其他可能提升增长能力的要素投入情况。

公司层面的这三个分析要坚持一个原则三个重视。

一个原则即价值原则，任何分析都要反映到经济上，不要分析来分析去归结到务虚的东西里。

三个重视即重视细分、差异和趋势。重视细分就是把一个指标如营业收入按产品带、按品牌、按部门、按时间、按区域等等多个维度做深化分析，充分细分才能充分比较。重视差异就是对预实差异、同比差异、环比差异、定比差异、对标差异保持高度的好奇，差异就是问题，差异就是宝藏，差异就是改进的机会。重视趋势就是根据指标走势及时发现问题实施快速预警。

以上是一般单体公司的分析方式，如果是集团型公司，其公司层面财务分析模式根据集团管控模式的不同而不同。

公司层面除了财务分析，还应跳出公司零级流程做更高层次的分析，如产品生命周期趋势分析、客户价值趋势分析、产业链价值分析等。这些更高层次的专项分析周期可以为半年或年度，形式上可以融入企业战略回顾报告。

具体到业务域层面，我们以供应链管理一级流程里的采购管理为例来看经营分析如何做。业务域层面的经营分析重点是明确该业务域的战略指标、策略指标、操作指标。战略指标源自平衡计分卡里的公司级指标，具体到采购管理领域，主要是体现服务水平的供应齐套率和体现成本管控的价格控制率和原材料存货周转率等指标。

策略指标即衡量突破性改善策略的关键指标，主要围绕二级流程的瓶颈问题设定，如要减少独家供货供应商数量，就要设定独家供货品类降低率指标。操作指标即衡量日常执行层面的指标，如标准遵守率、计划执行率等指标。对于同一个企业，战略层指标和操作层指标可能保持多年不变，策略性指标可能会在1-2年里发生调整。相同行业的不同企业，其战略层指标与操作层指标也可能会类似，但策略层指标会多有不同。

为什么会出现这种情况？

从流程角度能给出答案。因为不同企业的流程架构不同，即使两个同一行业的不同企业，架构也会不一样，流程架构与清单是寻找策略的基础，基础不同策略也不同。再者，即使流程架构一样，企业面临的实际问题也不同，所需要的策略也不同，策略的衡量指标当然也不同。

按照上述模式提取的经营分析指标，你不用担心支撑不了公司目标、实现不了横向协同。

首先，采购领域战略层面的指标源自平衡计分卡，这些指标正因为对公司财务目标、客户目标有支撑才能列到战略地图里，这样解决了纵向支撑的问题。

其次，在确定策略指标时，可以绘制业务域的战略地图，这个战略地图的客户层面会有内部客户满意的指标，策略指标需要对内部满意度支撑，这样解决了横向协同的问题。

战略层、策略层、操作层指标明确后，业务域指标分析的逻辑就清楚了。每月对战略指标和操作指标的完成情况实施分析，每个季度对策略层指标的完成情况实施分析，并对策略层指标实施与战略层指标改善的支持做具体评价，如果没有支撑，就要考虑适时调整策略及其衡量指标。

三个层面指标的分析周期不是死的，分析的周期取决于效果可衡量的时间。战略层和操作层指标一般每月都可度量，策略层指标有的需要长时间的数据积累才能得出，需要长时间的效果验证才能判定是有有效，所以一般季度实施。此外，分析频率也是分析目的和分析成本的平衡，落后的信息系统和不足的人手也会要求拉长分析周期。

经营分析的背后，需要报表、指标、报告的支撑，具体的逻辑关系为：

流程（支撑战略）—指标（衡量流程）—表单（生成数据）—台账（记录数据）—报表（汇总数据）—报告（分析数据）——会议（形成决策）

最终的输出物分析报告即各种指标和报表按照业务模块或专项内容汇总分析形成的对业务的诊断结论。此外，数据分析工具如透视表是提高经营分析效率的利器，可以按字段进行多维度交互对比分析，熟练掌握有事半功倍的效果。具体的工具层面，常用的鱼刺图用于发掘要因，价值树用于寻找策略，矩阵图用于制定对策，趋势图用于查看走势。

经营分析需要以会议的形式组织，那么经营会议如何开？除了经营会议，公司还应组织哪些会议？下一节给你答案。

4、经营会议优化—透过流程排会议

会议管理感觉很边缘，确是一个公司治理成熟与否的标志。规模较大、管理扎实的公司，会把会议管理列为一级流程。在第二篇《流程与管理思维》（点击查阅）里说过，一级流程适用于pos法，即规划、运作、支持。对应来看，会议管理的规划层主要是会议规划管理、会议计划管理，运作层主要是会前准备、资料提交、会议召开、纪要落实四个大环节，支持层主要是会议室管理、会议纪律管理等。本节重点介绍会议如何规划，尤其是经营会议如何规划。

会议的本质是什么？明确这个问题，才能清楚会议管理的客户是谁？客户的诉求是什么？我们认为公司级会议的客户是公司高层，会议客户的诉求是在客观全面量化的数据事实前做出及时有效的决策。

也就是说，会议的本质是决策，不以支持决策的会议都是浪费时间、没有价值，所以会议规划也必须围绕决策来实施。提到决策，自然而然就想到了第一篇《流程与组织管控》里讲到的分级授权管理。分级授权管理里的高层决策点，有一些需要以会议的形式实施，这便是会议管理的本源。

战略执行保障端到端流程是公司的关键管理流程，隐藏着大量需要高层决策的关键议题，因此是会议规划的重点。在战略规划编制环节，一般有战略务虚会、战略质询会、战略决策会、计划预算质询会。在战略执行环节，一般主要是月度经营分析会。在战略监控环节，一般主要是季度经营分析会、战略回顾会、业绩考核会。大家可以把本段回归到第三篇《流程与战略管控》里思考，战略层会议在战略管控体系里的意义和价值所在。

（万达的会议管理风格）

营销管理、供应链管理、研发管理是公司的关键业务流程，涉及的议题多、层级多、频次多、协调多。以供应链管理为例，需要组织供应链战略质询会、供应链年度计划预算质询会、订单评审会、产销平衡会、生产保障会、库存专项分析会、质量分析专题会等业务会议。与业务流程不同，人力资源管理、财务管理等支持层会议则简单的多，会议频次一般以月度为主。

针对项目型企业，还需要设计专门的项目会议，主要会议有项目立项评审会、项目里程碑会议、项目例会、项目验收汇报会等会议。

三、本篇小结

1、经营计划编制。

经营计划是中长期事业计划的年度分解，主要由经营目标和经营课题构成。经营课题主要包括战略课题、改善课题和日常课题。不同行业的经营计划内容有差异，主要分为项目型经营计划和非项目型经营计划。经营计划编制的主要工具是平衡计分卡、ogsm、方针目标管理。经营计划应与全面预算应实现同步编制和管理。经营计划需要运营计划来承接和落地。

2、组织绩效制定。

绩效指标的可以依据职能、流程、关键驱动因素提取。指标可按照组织层级、流程层级、重要度、是否可量化四个维度分类，分类的背后隐藏着管理思想和管理策略。财务绩效指标是重要的结果性指标，建议基于对财务三张表的深度理解来灵活应用。明确绩效管理的考评内容、考评主体、结果应用具有重要意义。时下流行的pbc和okr与bsc等绩效管理模式本质上一致。

3、经营分析实施。

经营分析有四个最基本的作用：

一是分析经营目标的达成情况，

二是监控经营课题的执行情况，

三是评价预算投入的有效性，

四是分析经营策略的有效性。

公司层面的经营分析主要沿着杜邦模型的逻辑，从盈利能力、营运能力、增长能力三个维度分析。业务域层面的经营分析主要监控战略层目标、操作层指标的达成情况，评价策略层指标的有效性。经营分析的支撑逻辑为：流程（支撑战略）—指标（衡量流程）—表单（生成数据）—台账（记录数据）—报表（汇总数据）—报告（分析数据）——会议（形成决策）

4、经营会议优化。

会议的本质是决策，会议即分级授权里的关键决策形式。会议优化需要针对战略管控流程、业务运作流程、运作支持流程三类流程分别实施。在项目型企业里，还需对项目的立项、里程碑、关闭设计专门会议予以管理。

未完待续……

作者牛东方，来自益友会河南分会，广东精益管理研究院流程管理专家。