作者：人月神话，新浪博客同名
简介：多年soa规划建设，私有云paas平台架构设计经验，长期从事一线项目实践
大家都知道要做一个优秀的项目经理或者说大项目群管理的项目经理是相当困难的事情，里面对专业技能和各种软技能的要求相当多，也绝对不是我前面文章里面谈到的只靠目标驱动或系统思维就能够解决的。
对目标达成的掌控力
如果要说项目经理的能力，更加重要的就是对项目本身按目标达成的一种掌控能力，项目经理所做的每一件事情都是为了这个目标达成而不断奋斗。
项目经理核心能力是达成项目目标，这里面包括了进度，成本和质量等多方面的目标，没有成本和质量的进度目标往往也没有太大的意义。那我们对目标的衡量就相当重要。
举个例子来说本身2个月能完成的项目如果我们定义的目标是3个月完成，那即使3个月能完成该项目也无法体现项目经理本身的能力。
根据三点估算法，任何一个项目的完成时间有最乐观时间，最悲观时间和最可能时间，比如一个项目我们会得到三个可能完成的时间如60天(最乐观)，80天 (最可能)和100天(最悲观），如果一个项目能在最可能的时间完成那么这个项目经理能力已经相当不错了，如果能在最乐观的60天就完成，那么绝对就能够称得上是一个优秀的项目经理。
对风险的缓冲和预判能力
最乐观和最悲观之间相差的40天是什么？
简单来讲就是所有悲观估计的风险都转变为项目问题，项目为了解决这些问题而花费的时间。
一个优秀的项目经理的核心能力就是尽早的识别出各种潜在的风险，同时将风险在转化为问题之前消除掉。而这种风险识别和应对的能力更多的体现在主动项目实践经验上，包括了业务，技术，沟通协同，干系人管理等各方面的能力。
项目经理之间的能力差距有时候不是体现在做一件具体的事情上，而是体现在出现问题的时候你在救火和应急，别人已经提前想到并解决了。
对资源的掌控能力-招人用人和留人
项目经理有一个重点就是对资源掌控能力，有些人虽然被任命为了项目经理，但是要钱没钱，要人没人，如果得不到公司在资源方面的这些支持，那项目按目标交付 就是一句空话，最后项目经理往往还来背这个黑锅，有苦难言。
所以当我们被任命为项目经理的时候首先要解决资源的问题，特别是在项目执行过程中需要能够完全 掌控资源的任务安排和绩效考核等。项目在执行过程中就应该是强矩阵式的或者说干脆就是完全的项目型团队，只有这样项目经理往往才有充分的信心去计划和安排任务分解。
项目经理不要想着能接手现成的团队，牛逼的项目团队往往都是项目经理一手带起来的，原来我们谈到过的项目管理的三件重要时期即招人，用人和留人。这些看似hr应该做的事情，但确是每个优秀项目经理必须关注的事情，自己带出来的团队你才可能对每个团队成员的性格特点，擅长的工作和团队成员本身的工作效率有清楚的了解，才可能更好的分配工作任务。
一个公司给项目经理最大的权力就是钱和预算，能够让项目经理根据预算情况更好的组建团队和开展工作，但是很多项目经理往往即使在公司预算上的支持往往也很难磨合一个有战斗力的团队出来。拿到钱怎么花？怎么去招聘合适的人并安排合适的工作，如何做到资源利用率的最大化都是项目经理应该考虑的问题。
达成目标前提下利润最大化
一个优秀的项目经理不是简单的达成项目进度和质量目标，而里面更加重要的则是能够用最小的成本来完成和交付项目，实现项目利润的最大化。项目最终交付客户不满意那么很难真正验收和回款，但是项目虽然能够验收但是付出了更大的成本导致最终项目核算亏本往往牺牲了公司和团队的应得利益。一个优秀的项目必须在这个方面多思考，用好每一个人，用好每一分钱，既对客户负责，又对公司和团队负责。
一个团队，如果团队所有成员技能水平都能够达到80分，那么整体起来往往协同效率还无法达到80分，一个沟通协同难度大，一个是大家水平都不错反而导致很多时候意见难以统一各自为阵。
团队最重要的往往就是整体的战斗力而不是单打独斗，因此一个优秀的项目经理往往则是能够将平均只有70分左右的团队打造成团队效率能到80分甚至更高，这往往才体现了团队真正的价值。团队本身就是一种金字塔结构，有20%左右的牛人足够，更多的重点还是如何能够通过工作的分工高效的协同起来。
技术积累是做好软件类项目经理的关键
软件行业没有一定的技术背景和研发实践积累，很难真正的做好一个项目经理，如果真正缺技术背景知识那一定要有一个能够跟你高度配合好的技术副手做开发经 理，以统一安排和管控开发端的所有事情。
软件项目我们很多时候谈的都是软件需求范围的风险和不可控，但是却忽视了软件本身技术架构和功能交付质量上的风 险。对于技术类风险对技术理解越深入越容易提前识别，对技术团队里面每个人的技能了解越深入越容易识别。所有的工作都无法是教科书般浮在项目外的，而是必 须深入到项目团队里面。
软件类项目管理之所以难于其它类型的项目管理，最重要的还是人，对外有诸多干系人的管理和沟通协同，对内有团队成员的培养和磨合。只有这些问题解决了才能真正成为一个优秀的项目经理。
成本管理包括了成本估算,成本预算和成本控制三个过程组.在成本估算前应该先有成本管理计划,确定进度,单位,上下限,ev规则等相关内容.成本管理计划不作为单独的过程组,而放到项目管理计划中。
挣值分析(ev)技术是一种根据项目的成本基准来度量和分析项目绩效的方法.挣值分析的结果可以指出项目在成本和进度方面存在的偏差.ev分析结合了成本,进度,已完成工作等各种因素来衡量项目的绩效,并预测项目的未来绩效。
ev的值注意是根据你实际完成的工作,按原来定义的计划和基准应该给予的成本。再简单来说按照实际的完工进度百分比你应该得多少。比如按计划你每月正常工资是400,如你超额完成了任务,发给你500工资,但如果将超额的也折算到工资应该拿800才合理,那么这800就是ev,而500则是ac,对于400则是pv。
质量管理的发展史和质量大师的一些理论和主张是必须要理解的。推行全面质量管理tqm,戴明推行14条质量管理原则,并提出了有名的pdca循环.朱兰 开发2/8原则,提倡高层管理层必须关注质量,认为质量就是满足使用。被誉为零缺陷之父的克劳斯比提出了质量管理成熟度方格的概念,认为预防比检查更加重 要,认为零缺陷是可以达到的目标。
- 质量的定义:质量是项目满足需求的程度.质量是内在的系列特性满足要求的程度
- 预防和检验:预防比检验更重要，预防是好质量成本cogq
质量成本是为了满足质量目标和要求所需要付出的所有预防,检查和返工的成本。质量成本coq包括好质量成本cogq和坏质量成本copq。
- cogq:包括培训,学习,检查,评审
- copq:包括返工,报废和保修成本
质量保证和质量控制:保证的重点在于过程,质量保证实施的活动也是项目执行过程是否遵循了相关的过程.质量控制的重点是质量标准,通过监控项目质量的结果,判定是否满足预先定义的质量标准,如果出现较大的偏差还需要分析原因并纠正。
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